Стратегические организации и предприятия

Стратегические предприятия — ядро оборонного комплекса

Стратегические организации и предприятия

Военно-Промышленный Комплекс

Отправить другу

Происшедшие в последнее время изменения в законодательстве привели к появлению новых требований к перечням стратегических предприятий и организаций. В настоящий момент требования о создании таких перечней диктуются двумя Федеральными законами.

Федеральный закон от 21 декабря 2001 г. № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества» устанавливает, что для реализации единой государственной политики в сфере приватизации правительство РФ представляет президенту России для утверждения предложения о формировании перечня стратегических предприятий и акционерных обществ (АО).

Перечень должен включать в себя федеральные государственные унитарные предприятия и открытые акционерные общества, чьи акции находятся в федеральной собственности и которые осуществляют производство продукции (работ, услуг), имеющей стратегическое значение для обеспечения обороноспособности и безопасности государства, защиты нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан.

Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» также устанавливает необходимость формирования перечня стратегических предприятий и организаций.

Однако в этот перечень, помимо стратегических предприятий и организаций в формулировке Федерального закона «О приватизации государственного и муниципального имущества», включаются организации оборонно-промышленного комплекса — производственные, научно-производственные, научно-исследовательские, проектно-конструкторские, испытательные и другие организации, осуществляющие работы по обеспечению выполнения государственного оборонного заказа. Указанный перечень стратегических предприятий и организаций, в том числе организаций оборонно-промышленного комплекса, утверждается правительством.

Из сравнения формулировок законов видно, что эти перечни не только утверждаются на различных уровнях, но имеют различный состав и применяются для решения совершенно разных задач.

Более широким по составу является перечень для реализации Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)». В него предлагается включить:

— предприятия, приватизация которых запрещена федеральными законами (известно 9 законов, в которых установлены такие ограничения);

— предприятия и акционерные общества оборонно-промышленного комплекса, осуществляющие работы по обеспечению выполнения государственного оборонного заказа, включенные в Реестр предприятий и организаций ОПК;

— федеральные государственные унитарные предприятия и открытые акционерные общества, акции которых находятся в федеральной собственности, не вошедшие в предыдущие категории, но осуществляющие производство продукции (работ, услуг), имеющей стратегическое значение для обеспечения обороноспособности и безопасности государства, защиты нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации;

— государственные научные центры (ГНЦ) и федеральные центры науки и высоких технологий (ФЦНВТ) — на период действия соответствующего статуса;

— предприятия и организации — изготовители стратегических материалов.

В правительство РФ внесен перечень организаций оборонно-промышленного комплекса, включенных в Реестр предприятий и организаций ОПК, являющийся одной из составляющих частей сводного перечня.

Подготовку сводного перечня стратегических предприятий и организаций, в том числе организаций оборонно-промышленного комплекса, осуществляет Минэкономразвития России.

В утверждаемый президентом РФ перечень стратегических предприятий и акционерных обществ для реализации Федерального закона «О приватизации государственного и муниципального имущества» предлагается включить предприятия и организации в соответствии со следующими критериями:

— головные организации интегрированных структур, созданных в соответствии с Федеральной целевой программой «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002-2006 гг.)» (далее — ФЦП);

— ГНЦ и ФЦНВТ — на период действия соответствующего статуса;

— головные разработчики и исполнители новых систем вооружений, определенные соответствующими постановлениями правительства;

— казенные предприятия.

В этот перечень не могут включаться предприятия, приватизация которых запрещена федеральными законами, и акционерные общества, в которых государство обладает долей участия менее 25,5%.

Указом главы государства от 21 декабря 2001 г. № 1514 «О взаимодействии президента РФ и правительства РФ по вопросам приватизации государственного и муниципального имущества» правительству поручено представить на утверждение президента проект соответствующего перечня в срок до 1 марта 2002 г. Утверждение перечня не состоялось до сих пор.

Особые условия функционирования для предприятий и организаций, включенных в перечни, устанавливаются статусом соответствующего перечня. Для предприятий и организаций из «президентского перечня» определены особые условия решения вопросов о приватизации.

Включение в «правительственный перечень» дает возможность предприятиям и организациям пользоваться специальным режимом решения вопросов несостоятельности (банкротства).

Если, например, будет разработан порядок введения ограничений по участию в капитале акционерных обществ из «президентского перечня» иностранных инвесторов, то это станет еще одним особым условием их функционирования.

Предприятия и акционерные общества, рекомендованные ФЦП к включению в интегрированные структуры, будут включены в «правительственный перечень» в составе Реестра организаций оборонно-промышленного комплекса. В «президентский перечень» из них войдут только отдельные головные разработчики и исполнители в соответствии с предложенными критериями.

Отработка указанных перечней принципиально изменит ныне существующую ситуацию в ОПК. Ныне на предприятия и организации оборонно-промышленного комплекса распространяются два действующих перечня.

1. Перечень предприятий оборонного комплекса, приватизация которых запрещена, утвержден постановлением правительства РФ от 12 июля 1996 г. № 802. В нем первоначально было 480 предприятий. За прошедшие годы добавилось 2 предприятия, исключены — 33. По плану приватизации на 2004 г. из перечня исключаются еще 70 предприятий. Таким образом, на сегодня в перечне остаются 379 предприятий.

Статус предприятий, приватизация которых запрещена постановлением правительства, вероятно, будет заменен на статус стратегических предприятий, судьбу которых определяет президент России. При этом количество таких предприятий предполагается резко сократить.

Полный запрет на приватизацию будет в этом случае сохранен только для предприятий, работающих в сферах, оговоренных действующими федеральными законами.

2. Перечень акционерных обществ, производящих продукцию (товары, услуги), имеющую стратегическое значение для обеспечения национальной безопасности государства, закрепленные в федеральной собственности, акции которых не подлежат досрочной продаже, утвержден постановлением правительства от 17 июля 1998 г. № 784.

Упомянутым выше Указом президента от 21 декабря 2001 г. № 1514 внесение изменений и дополнений в указанный перечень осуществляется постановлениями правительства, изданными на основании указов президента Российской Федерации. На сегодняшний день из первоначальных 697 АО из перечня исключено 3. Дополнительно включено в перечень 28 АО.

В итоге на сегодняшний день в перечне стало 722 АО.

Все эти АО реально могут быть включены в правительственный перечень стратегических АО (по закону «О несостоятельности (банкротстве)»). В президентский перечень (по закону «О приватизации государственного и муниципального имущества») войдет лишь небольшая их часть.

Очевидно, что процесс формирования и утверждения перечней, соответствующих требованиям законодательства, необходимо ускорить. Их отсутствие не позволяет применять ряд прогрессивных норм новых законов и, с другой стороны, способствует принятию спорных решений (например, по исключению из числа запрещенных к приватизации сразу 70 предприятий ОПК).

Трудности, возникающие при согласовании позиций министерств и ведомств, могут привести к иным принципам формирования указанных перечней.

Например, внесено предложение просто сохранить действие постановлений №№ 802 и 784 и считать их частями правительственного перечня стратегических предприятий и организаций (с небольшими дополнениями).

В условиях, когда согласование перечней недопустимо затягивается, возможны и такие решения.

Показать источник Виталий Яковлевич Витебский, начальник отдела Государственного фонда конверсии, кандидат экономических наук

1270

Источник: http://army.lv/ru/Strategicheskie-predpriyatiya-yadro-oboronnogo-kompleksa/1585/4762

Организационная уникальность как фактор формирования стратегии предприятия

Стратегические организации и предприятия

Баширов И.Р.

Студент,

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Организационная уникальность как фактор формирования стратегии предприятия

Аннотация

На формирование стратегии предприятия влияет множество различных фактор. Уникальность фактор присущий всему существующему в мире.  В зависимости от того как она будет использоваться предприятие может получить стратегическое преимущество или стать более уязвимой.

Ключевые слова: уникальность, стратегия предприятия, организационная уникальность.

Bashirov I.R.

Student,

Financial University under the Government of the Russian Federation

ORGANIZATIONAL UNIQUENESS AS A FACTOR OF ENTERPRISE STRATEGY

Abstract

The formation of the company’s strategy is influenced by many different factors. Unique factors inherent in all beings in the world. Depending on how it will be used by the company can gain a strategic advantage or to become more vulnerable.

Keywords: Uniqueness, business strategy, organizational uniqueness.

Как в мире нет ничего одинакового, все в той или мере является уникальным, так и среди организаций нет двух одинаковых. Организации могут подражать, копировать друг друга, но все равно они будет разные, и каждая по-своему неповторима.

Стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Целевые установки организации обеспечивают уникальный и оригинальный выбор стратегических альтернатив развития долгосрочных устойчивых конкурентных преимуществ организации.

В том случае, когда цель организации ориентирует всю деятельность на повышение темпов роста, возникает целый спектр соответствующих стратегий, позволяющих реализовать потенциал интенсивного развития, кроющийся в имущественной базе организации. Отсутствие адекватного имущественного подкрепления, как утверждает В.В.

 Колмаков[1], может поставить под угрозу реализацию даже самых очевидных стратегий.

Опыт ведения хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что единая универсальная стратегия – не более чем теоретическая абстракция, что обусловлено, как полагает А.Г.

Полякова, дифференциацией социально-экономического пространства, в рамках которого разворачиваются бизнес-процессы.[2] Обоснование этому тезису заключается в том, что все организации по-своему уникальны.

В этой связи процессы разработки стратегических управленческих решений хозяйствующих субъектов характеризуются спецификой фирмы, рынка, внешнего окружения и т.д. Нельзя не согласиться с Е.В.

 Курушиной, утверждающей, что стратегия экономического субъекта определяется положением организации на рынке, ее динамическими характеристиками, действиями конкурентов, особенностями используемой технологии, фазы экономического цикла, ожиданиями потребителей и инвесторов и т.д.[3]

С другой стороны, существующие подходы к группировке социально-экономических систем, такие как кластеризация, описанная в работе А.Г. Поляковой[4], позволяют выделять стратегии групп, кластеров и иных объединений предприятий. Данный тезис получил широкое развитие в ряде работ других авторов[5].

Бесспорно, не подлежит сомнению неповторимость коллектива, каждый участник коллектива передает свою уникальность (свои уникальные физические и интеллектуальные особенности) организации.

Есть основания утверждать, что стратегическое управление основывается на ряде универсальных принципов. Так, например, функциональные стратегии организации предполагают взаимосвязь с финансовой стратегией и всей системой управления финансовой деятельностью организации.

[6] Немаловажную роль в вопросе выработки адекватной стратегии играет управленческий персонал, квалификация и компетенции которого определяют, насколько эффективно будет развиваться организация в среднесрочной и краткосрочной перспективе при условии, что будут учтены все её особенности.

Уникальность организации – важнейший фактор, правильное использование которого, при формировании стратегии,  может быть сильной стороной, стратегическим преимуществом, а при кризисной ситуации фактором способствующем выживанию.  Немаловажно так же правильно преподнести особенность организации для привлечения стейкхолдеров, для этого можно использовать маркетинговые приемы.

Ни в коем случае нельзя приравнивать стратегические конкурентные преимущества к организационной уникальности.

Проявлением уникальности может стать и роль организации в сетевых структурах, формируемых по принципу сети бизнес-контактов и контрактации, описанной в работе В.В. Колмакова[7].

С этой точки зрения специфика организации является преимуществом, однако существует оно ровно до тех пор, пока такого рода уникальность обеспечивает достижение синергетического эффекта.

Уникальность организации – важный фактор, который надо учитывать при формировании стратегического плана, правильное использование которого, несомненно, может принести выгоду и преимущество.

Литература

  1. Колмаков В.В. Подходы к терминологической идентификации региональной собственности. Перспективы науки. 2010. № 11. С. 78-80.
  2. Колмаков В.В. Предложения к концепции стратегического развития системы государственных и муниципальных закупок субъекта федерации. Дискуссия теоретиков и практиков. 2010. № 1. С. 24-30.
  3. Курушина Е.В. Конкурентоспособность российских регионов. // Российское предпринимательство. -2010. -№ 5-1. -С. 130-134
  4. Печерица Е.В. Повышение конкурентоспособности отелей на основе применяемой ими стратегии (на примере Санкт-Петербурга). Технико-технологические проблемы сервиса. 2013. № 3 (25). С. 79-84.
  5. Полякова А.Г. Модернизация структуры экономического пространства региона. Вестник Череповецкого государственного университета. 2011. Т. 2. № 2-30. – С.28-31.
  6. Полякова А.Г. Кластеризация экономического пространства России по уровню устойчивости регионального развития. Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2009. № 1. – С.80-92
  7. Теория и практика управления финансовой деятельностью // Колмаков В.В., Коокуева В.В., Чапкина Е.Г., Линдер Н.В., Трачук А.В., Полякова А.Г., Шалаев В.С. // Под редакцией А.Г. Поляковой. Москва, 2013

References

  1. Kolmakov V.V. Podhody k terminologicheskoj identifikacii regional’noj sobstvennosti. Perspektivy nauki. 2010. № 11. S. 78-80.
  2. Kolmakov V.V. Predlozhenija k koncepcii strategicheskogo razvitija sistemy gosudarstvennyh i municipal’nyh zakupok sub#ekta federacii. Diskussija teoretikov i praktikov. 2010. № 1. S. 24-30.
  3. Kurushina E.V. Konkurentosposobnost’ rossijskih regionov. // Rossijskoe predprinimatel’stvo. -2010. -№ 5-1. -S. 130-134
  4. Pecherica E.V. Povyshenie konkurentosposobnosti otelej na osnove primenjaemoj imi strategii (na primere Sankt-Peterburga). Tehniko-tehnologicheskie problemy servisa. 2013. № 3 (25). S. 79-84.
  5. Poljakova A.G. Modernizacija struktury jekonomicheskogo prostranstva regiona. Vestnik Cherepoveckogo gosudarstvennogo universiteta. 2011. T. 2. № 2-30. – S.28-31.
  6. Poljakova A.G. Klasterizacija jekonomicheskogo prostranstva Rossii po urovnju ustojchivosti regional’nogo razvitija. Vestnik UrFU. Serija: Jekonomika i upravlenie. 2009. № 1. – S.80-92
  7. Teorija i praktika upravlenija finansovoj dejatel’nost’ju // Kolmakov V.V., Kookueva V.V., Chapkina E.G., Linder N.V., Trachuk A.V., Poljakova A.G., Shalaev V.S. // Pod redakciej A.G. Poljakovoj. Moskva, 2013
[1] Колмаков В.В. Подходы к терминологической идентификации региональной собственности. Перспективы науки. 2010. № 11. С. 78-80. [2] Полякова А.Г.  Модернизация структуры экономического пространства региона. Вестник Череповецкого государственного университета. 2011. Т. 2. № 2-30. – С.28-31. [3] Курушина Е.В. Конкурентоспособность российских регионов. // Российское предпринимательство. -2010. -№ 5-1. -С. 130-134 [4] Полякова А.Г. Кластеризация экономического пространства России по уровню устойчивости регионального развития. Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2009. № 1. – С.80-92 [5] См.: Печерица Е.В. Повышение конкурентоспособности отелей на основе применяемой ими стратегии (на примере Санкт-Петербурга). Технико-технологические проблемы сервиса. 2013. № 3 (25). С. 79-84. [6] Теория и практика управления финансовой деятельностью // Колмаков В.В., Коокуева В.В., Чапкина Е.Г., Линдер Н.В., Трачук А.В., Полякова А.Г., Шалаев В.С. // Под редакцией А.Г. Поляковой. Москва, 2013 [7] Колмаков В.В. Предложения к концепции стратегического развития системы государственных и муниципальных закупок субъекта федерации. Дискуссия теоретиков и практиков. 2010. № 1. С. 24-30.

Источник: https://research-journal.org/economical/organizacionnaya-unikalnost-kak-faktor-formirovaniya-strategii-predpriyatiya/

STPLAN.RU

Стратегические организации и предприятия

Получить биткоины бесплатно

Стратегия — понятия и определения. Классификация стратегий

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. м стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.

При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях.

Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии.

Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий.

В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

  1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
  2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
  3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
  4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

  1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
  2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
  3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
  4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление», 1989 г.:

  1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
  2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
  3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
  4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
  5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
  6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
  7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.

На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

  • уровень принятия решений;
  • базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
  • стадия жизненного цикла отрасли;
  • относительная сила отраслевой позиции организации;
  • степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

  • корпоративная;
  • деловая;
  • функциональная;
  • оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

  • принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
  • принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
  • принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

  • уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
  • доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов.

На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями.

Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Источник — stplan.ru

Источник: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm

Особенности стратегического управления

Стратегические организации и предприятия

В настоящее время в период рыночной экономики стратегическое управление является особой технологией управления, которая обеспечивает бесперебойное осуществление производственного процесса организации в постоянно меняющихся условиях.

Именно особенности структуры и качества управления предприятием выполняют в современных условиях важнейшую роль. Качество управления организацией позволяет не просто достигать поставленных целей, но и обеспечить выживание предприятия в условиях, когда каждая организация стремится одержать победу в достижении конкурентного преимущества.

Для того, чтобы достичь очевидного конкурентного преимущества важно определить продукцию, которая будет пользоваться спросом у потребителя, а также осуществлять выпуск продукции высокого качества в сравнении с конкурентами.

Безусловно, данный аспект, с одной стороны, выдвигает особые требования к техническим процессам, а с другой, выдвигает также высокие требования и к качеству управления.

Связано это, прежде всего с экономической, финансовой и маркетинговой политикой предприятия и их эффективностью, а для этого необходимо эффективное управление, которое разработано таким образом, что способно реагировать на все события и явления, которые происходят во внешней среде.

Важную роль в стратегическом управлении занимает интеллектоемкость технологий, которые используются в процесса управления и производства.

Значительно выросшая в мировом товарообороте доля купли-продажи лицензий на использование патентов и ноу-хау становится неотъемлемым фактором борьбы за конкурентное преимущество. Побеждает и завоевывает рынок более конкурентоспособная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

В современных условиях, в организациях создаются особые службы, призванные обеспечивать создание такой продукции, которая не будет уступать конкурентам предприятия.

Важную позицию в данном процессе занимает также создание особых идей, которые обеспечивают организации преимущество перед конкурентами, данное преимущество должно быть основано на особой системе и ее эффективности.

Необходимо определить основные особенности стратегического управления организации в современных рыночных условиях:

  1. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность организация должна иметь четкую направленность, иначе говоря, предприятие должно иметь конкретную стратегию, которая будет определять систему управления предприятием.
  2. Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от того, какие стратегические цели были достигнуты.
  3. Стратегия должна постоянно изменяться, в соответствии с изменениями, которые происходят во внешней среде.
  4. Стратегия организации должна иметь собственную уникальность.

Относительно последнего пункта важно подчеркнуть, если организация будет использовать в своей деятельности, достаточно стандартные технологии, которые уже были кем-либо апробированы, то предприятие не может рассчитывать на большой результат, поскольку он уж достигнут лидером данной области.

Итак, для того чтобы занять позицию лидера, важно проработать особую технологию, которая в своей структуре должна быть уникальной. То есть стратегия должна содержать такие методы и направления, которых еще нет ни у одной организации. Известный исследователь Р.

Кох формулируя особенности стратегии организации, подчеркивает, что организация при выработки стратегии должна существенно отличаться от своих конкурентов, и выполнять то, чего конкуренты выполнить не могу, при этом крайне важно сосредоточить внимание не только на позициях, которые предприятие уже занимает, но и на тех особенностях, который формируют успех предприятия, «организация, учитывающая перечисленные особенности считается победителем» — резюмирует Р. Кох.

Основоположник российской школы О. С Виханский выделяет основные отличия стратегического менеджмента от менеджмента.

Он подчеркивает, что в стратегическом менеджменте происходит изменение центра внимания руководителей на то, что окружает предприятие, для того, чтобы должным образом реагировать на внешние изменения.

Важно подчеркнуть, что в стратегическом управлении фундаментом выступают отношения организации с внешними условиями, как следствие, акцент смещается на внешнее управление организации.

Д. Шендел и К. Хагген определяют стратегическое управление как особый процесс, в результате которого происходит взаимодействие предприятие с внешним окружением.

М. Мексон и М. Альберт в своих работах подчеркивают, что стратегия является всеобъемлющим планом, целью которого является достижении миссии предприятия, и ее основных целей. Авторы также утверждают, что стратегическое планирование ведет к разработке особых стратегий, которые, в свою очередь, помогают предприятию достичь поставленных целей.

Фактически, особенность стратегического управления заключается еще и в том, что оно как бы заключает в своей структуре главные управленческие технологии управленца.

Основными этапами стратегического управления являются:

  • анализ внешней и внутренней среды предприятия;
  • определение миссии и основных целей предприятия.

Проблемы, касающиеся стратегического управления, требуют тщательного анализа стратегических ситуаций, в которых принимаются стратегические решения. Здесь же важно осуществить определенный прогноз, который поможет предположительно оценить результаты, которые ожидает предприятие. И, наконец, это помогает выбрать наиболее оптимальный вариант решения.

Важно помнить, что возможности стратегического управления не безграничны. Имеются некоторые ограничения, которые подтверждают, что не каждый тип управления универсален для целей и задач.

Итак, прежде всего, важно отметить тот факт, что стратегическое управление не способно обеспечить точно информации о будущем. Описание предположительного будущего организации является неким «образом» организации, но не описание ее состояния.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть ограничено какой-либо схемой или процедурой.

Стратегическое управление достаточно широкий процесс, который предполагает множество креативных идей и шагов по ее реализации.

Безусловно, в стратегическом управлении существуют определенные правила, схемы анализа и выбора определенной стратегии, тем не менее, на практике стратегическое управление можно рассмотреть с разных позиций.

Стратегическое управление представляет собой сочетание искусства и интуиции руководителя, для того, чтобы выработать на предприятии особую стратегическую цель.

Именно высокий уровень компетентности, профессионализма и творческий подход сотрудников обеспечивают качественную взаимосвязь организации с внешними условиями, а также способствуют реализации намеченных планов.

Стратегическое управление предполагает активное участие каждого сотрудника в осуществлении поставленных целей и задач, и, конечно же, в поиске наиболее оптимальных путей для достижения целей.

Важно также подчеркнуть — для того, чтобы на предприятии запустился процесс стратегического управления, необходимы большие временные затраты и усилия самих работников.

Во многих исследования стратегическое и долгосрочное предприятие идентифицируют, однако, в связи с этим необходимо разграничить стратегическое управление и нестратегическое. Каждая организация должна знать, что отсутствие стратегии в организации всегда приводит к поражению в конкурентной борьбе.

При стратегическом управлении компания пытается, как бы взглянуть из будущего в настоящее, и в этом процессе определить приоритетные задачи развития.

Стратегическое управление в любой данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь наших целей в будущем, имея в виду, что окружающая среда и организация условий эксплуатации изменится.

Проблемы стратегического управления часто возникают под воздействием многочисленных внешних факторов.

Для того, чтобы отслеживать их воздействие необходимо организовать для постоянного отслеживания среды, которая имеет важное значение для эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Всего принято выделять два основных вида стратегического управления:

  • первое является регулярных управлением, и содержит в своей структуре несколько систем, которые дополняют друг друга. В рамках данного вида стратегического управления происходит процесс управления основными возможностями предприятия.
  • второй вид стратегического планирования осуществляется в рамках реального времени, а также связано с решением задач, которые возникают внезапно. Важно отметить, что в рамках данного вида планирования осуществляется также уточнение стратегии.

Критерием оценки типа стратегического управления могут служить в качестве дохода от коммерческой деятельности.

Стратегическое значение ресурсов, как потенциала организаций, состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источника образования), а во-вторых, в принципе возможное влияние на внешнюю среду предприятия (форма применения), и в-третьих, в частности, в стратегической формулировке предметных целей (направление действия).

Действительно, для разработки и реализации бизнес-стратегии требует больших накладных расходов. Однако не все фирмы в равной степени способны точно выбрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои стратегические возможности, компании часто оказываются в чуждой для их стратегической области управления.

Потому что нужно обратить особое внимание на качество управления, его способность стратегически объединить эффективно имеющиеся ресурсы, связывая их с компетенцией организации. Таким образом, наиболее важной характеристикой «стратегии» субъекта — найти адекватные ресурсы, имеющиеся на рынке нишу и действовать в нем.

Стратегическое управление сегодня переживает подъем, обусловленный пересмотром его базовых постулатов в связи с изменившимися условиями деятельности предприятий и не в последнюю очередь вследствие возникновения и широкого распространения интегрированных систем.

Р. Грант утверждал, что истории успеха известнейших предприятий или их объединений (интегрированных систем) объединяет один общий ингредиент — наличие разумно сформулированной и эффективно реализованной стратегии.

 Понимание важности стратегического управления, сегодня, приходит к собственникам и менеджменту отечественных интегрированных систем в промышленности, поскольку все первоначальные преимущества их создания уже исчерпаны, а позиции на национальном и зарубежных рынках признать устойчивыми нельзя.

 Конкурентоспособность– главнейшие характеристика результатов деятельности и цель стратегического управления — неизбежно связана со стратегиями и их структурных единиц и, соответственно, с и их структурой.

Другое дело, что стратегическое управление в отечественных интегрированных системах требует дальнейшего совершенствования. Стратегическое управление в разных системах имеет свои особенности, которые нельзя не учитывать.

Формой стратегического управления является пирамида стратегий, точно и полно описанная в литературе.

Стратегия отражает четкую направленность ее поведения действий в его контексте, основанного на понимании и принятии «правил игры», обусловленных не только экономическими законами рынка, но и сложившихся в экономике страны и на рынках определенных товаров.

м стратегии является поиск конкурентных преимуществ, путей и способов их сохранения и активного использования с целью удержания или укрепления рыночной позиции.

Основой стратегического управления является фундаментальная стратегическая установка, определяющая основные направления деятельности и развития предприятия.

фундаментальной стратегической установки определяет деловую философию управления предприятия и в конечном итоге сводится к обеспечению устойчивого прогрессивного поступательного развития как системы в целом, так и ее отдельных структурных единиц.

В практике реальной деятельности конкретного предприятия, фундаментальная стратегическая установка может предусматривать различные приоритеты: максимизация прибыли и капитализации, сохранение или увеличение доли рынке (национальном или мировом), завоевание новых рынков, освоение новых видов продукции. Понятно, что перечень приоритетов фундаментальной стратегической установки, названными не ограничивается. Определение приоритетов фундаментальной стратегической установки обусловлено действием ряда факторов.

Максимизация локализации стратегических решений и соответствующих им видов работ может осуществляться по признаку их однородности и месту реализации.

Критерий максимизации по признаку однородности решений и соответствующих им видов работ используется при формировании функциональных и ресурсных стратегий.

Локализация стратегических решений и соответствующих им работ, однородных по своему характеру, характеризует уровень специализации функциональной или ресурсной стратегии и ее «чистоту».

Количественно этот критерий может быть представлен в виде коэффициента локализации однотипных работ в стратегии. Коэффициент рассчитывается как отношение затрат на проведение специальных видов работ (соответствующих виду стратегии) к общей стоимости затрат на реализацию стратегии.

Очевидно, что чем ближе величина коэффициента локализации к 1, тем выше уровень локализации работ одинакового характера в функциональной или ресурсной стратегии.

При использовании этого критерия в функциональную или ресурсную стратегию включаются те стратегические решения и соответствующие им виды работ, которые в наибольшей степени соответствуют виду стратегии.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой особую технологию в управлении организации в современных условиях, нестабильно развивающейся внешней среды и многих других факторов, которые оказывают значительное влияние на организацию в целом.

А.С. Гаршин

Источник: материалы сайта moluch.ru

Источник: https://blog.iteam.ru/osobennosti-strategicheskogo-upravleniya/

Личный юрист
Добавить комментарий