Задачи антикризисного управления предприятием

Сущность, цель и задачи антикризисного управления организацией

Задачи антикризисного управления предприятием

Все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы – управляемые и неуправляемые.

Управляемые процессы – это процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые – это процессы, которые нельзя изменить по тем или иным причинам.

Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

Управление организацией как социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным, так как вероятность кризиса существует постоянно.

Антикризисное управление – это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин. Оно должно соответствовать принципам и задачам стратегического менеджмента.

Структура антикризисного управления представлена на рис. 4.7.

Рис. 4.7. антикризисного управления организацией

Управление, ориентированное на предотвращение кризиса, включает стратегический менеджмент, риск-менеджмент, бенчмаркинг и реструктуризацию.

Стратегический менеджмент – это управление, направленное на реализацию стратегии развития предприятия с учетом изменения условий внешней среды. Стратегический менеджмент включает следующие элементы:

  • 1) выбор миссии предприятия;
  • 2) анализ микро- и макросреды;
  • 3) анализ рыночных возможностей;
  • 4) разработку стратегии предприятия и путей ее реализации.

Риск-менеджмент – это управление рисками, направленное на снижение потерь от возможных негативных ситуаций в деятельности предприятия. К основным элементам риск-менеджмента относятся:

  • 1) классификация рисков и создание риск-классификатора;
  • 2) оценка степени вероятности риска;
  • 3) анализ и предупреждение риска;
  • 4) возмещение причиненного материального ущерба в результате наступления рискового события.

Бенчмаркинг – это программно-целевое управление инвестиционными, инновационными и маркетинговыми проектами на основе рыночной оценки конкурентоспособности компании.

Для предприятия, столкнувшегося с проблемами производственного характера, трудностями в формировании стратегии и определении конкурентоспособных характеристик продукции, бенчмаркинг становится незаменимым инструментом.

Управление в условиях риска (кризис-менеджмент) включает реструктуризацию предприятия, финансовое оздоровление (управление процессом финансового оздоровления) и менеджмент банкротства (управление несостоятельностью).

Реструктуризация компании – это изменение ее структуры (бизнес- процессов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Финансовое оздоровление предприятия – это совокупность мероприятий, направленных на улучшение финансово-экономического положения предприятия с целью предотвращения его банкротства и повышения конкурентоспособности.

Под управлением несостоятельностью (банкротством) (менеджментом банкротства) понимается управление, направленное на добровольную или принудительную ликвидацию предприятия. Его основными элементами являются:

  • 1) определение величины задолженности предприятия-банкрота перед кредиторами;
  • 2) формирование конкурсной массы;
  • 3) разработка программы реализации имущества предприятия-банкрота и его продажа;
  • 4) удовлетворение требований кредиторов в порядке установленной очереди.

цель антикризисного управления – обеспечение прочного положения компании на рынке и его стабильного устойчивого финансового состояния.

Этапы антикризисного управления включают последовательное проведение следующих процедур:

  • 1) диагностики финансового состояния предприятия и причин возникновения кризисных ситуаций в его финансово-хозяйственной деятельности;
  • 2) разработки мероприятий по выводу предприятия из кризиса.

Мероприятия по выводу предприятия из кризиса могут включать следующие направления:

  • • реструктуризацию;
  • • финансовое оздоровление.

Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления предприятия, обеспечивающим его выход из кризисного состояния.

Источник: //studme.org/44320/menedzhment/suschnost_tsel_zadachi_antikrizisnogo_upravleniya_organizatsiey

Сущность, цели, задачи и принципы антикризисного управления предприятием

Задачи антикризисного управления предприятием

1.Сущность и задачи антикризисного управления.

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Антикризисное управление – это наука и практическая область деятельности, которая возникла около 100 лет назад. В результате эволюции теории антикризисного управления в настоящее время сложилось понимание антикризисного управления, как управления по предупреждению, предотвращению кризиса и выхода из кризиса с минимальными потерями.

Антикризисное управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и предотвращение финансовых кризисов, а также на минимизацию их негативных финансовых последствий. цель антикризисного управления – это восстановление финансового равновесия и минимизация размеров снижения рыночной стоимости предприятия.

Антикризисное управление возникло как одно из направлений финансового менеджмента, который можно определить как целенаправленную деятельность субъекта управления (высшего руководства предприятия и его финансовых служб), направленную на достижение желаемого финансового состояния предприятия) иначе говоря, управление предприятием для достижения им намеченных финансовых результатов и их эффективности

В зависимости от стадии кризиса выделяю следующие виды антикризисного управления.

Стадии кризиса Состояние Вид антикризисного управления Определение
Потенциальный Устойчивое Антиципативный менеджмент лат. anticipatio предвосхищение, опережающий менеджмент меры по
Латентный (скрытый) Квазиустойчивое Превентивный менеджмент Профилактика, предупреждение развития кризиса, управление по «слабым сигналам»
Острый Зарождающаяся Неплатёжеспособность – это прекращение исполнения должником части денежных обязательств или обязанностей по уплате обязательных платежей, вызванное недостаточностью денежных средств. При этом недостаточность денежных средств предполагается, если не доказано иное.   Реактивный менеджмент: предупреждение банкротства Меры по выходу из кризиса
Хронический Несостоятельность (банкротство) – признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объёме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Прогрессивная, хроническая, абсолютная неплатёжеспособность Реактивный менеджмент: арбитражное управление Меры по восстановлению платёжеспособности и удовлетворению требований кредиторов
Разрешение кризиса Восстановление финансовой устойчивости Реабилитационный менеджмент минимизация их негативных финансовых последствий кризиса

Основными задачами антикризисного управления являются (подцели):

1. Диагностика развития предкризисного финансового состояния предприятия и принятие своевременных профилактических мер по недопущению кризиса.

2. Устранение неплатежеспособности предприятия. Эта задача является наиболее неотложной в системе антикризисного управления. В ряде случаев решение этой задачи может привести к недопущению углубления кризиса.

3. Восстановление финансовой устойчивости. Реализация этой задачи требует наибольших усилий и финансовых затрат.

4. Предотвращение ликвидации и банкротства предприятия. Такая задача решается, если диагностирован глубокий и катастрофический кризис, когда у предприятия не хватает внутренних ресурсов для выхода из кризиса.

5. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

2.Принципы антикризисного управления.

Для обеспечения эффективности антикризисного управления оно должно отвечать определённым требованиям, которые реализуются через соблюдение следующих основных принципов:

1. Принцип постоянной готовности к реагированию. Предполагает высокую гибкость управления в условиях мобильной внешней и внутренней среды.

2. Принцип превентивности действий (работать на опережение). Данный принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу банкротства, чем осуществлять реабилитационные процедуры по разрешению кризиса и обеспечивать минимизацию потерь от кризиса.

3. Принцип срочности реагирования. Одним из важных свойств кризиса является способность к расширению с каждым производственным циклом, поэтому ликвидация отклонений от нормального хода деятельности предприятия должна происходить уже на первых стадиях кризиса.

4. Принцип адекватности реагирования. Данный принцип предполагает, что меры антикризисного воздействия должны быть соразмерны с масштабом кризиса.

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Выход из кризиса должен обеспечиваться комплексом организационно-экономических мероприятий, связанных с отдельными функциями в управлении.

6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа альтернативных проектов, с определением их уровня результативности и затрат.

7. Принцип приоритетности внутренних ресурсов. Означает, что основа выхода из кризиса – мобилизация внутренних резервов.

8. Принцип оптимальности внешней санации.

Если финансовый кризис диагностирован лишь на позднем этапе, этот кризис носит системный характер, а его масштаб носит глубинный или катастрофический характер, то внутренних усилий для его устранения недостаточно и предприятие прибегает к внешней санации.

При выборе форм санации и внешних санаторов, необходимо исходить из определённых критериев. Такими критериями могут быть: сохранение управления предприятием предыдущими учредителями, недопущение «размывания» собственности, сохранение или минимизация потерь рыночной стоимости предприятия.

9. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлениями эффекта от мероприятий антикризисного управления с затратами на их реализацию.

Источник: //studopedia.org/14-89108.html

Антикризисное управление

Задачи антикризисного управления предприятием

Блог

Советы успешного ТОП-менеджера – это принципы, руководствуясь которыми удается достичь успеха в бизнесе. Это набор инструментов и правил, с помощью которых, менеджер достигает поставленных целей. В своей книге «Бизнес это страсть», ТОП-менеджер компании «Озон», Дэнни Перекальски, щедро делится своим жизненным опытом и результатами, которых ему удалось достичь, работая в компаниях…

19 октября

Первый Эксперт

А/Б тестирование сайта А/В тестирование — это определения наилучшей ценности вашего сообщения, которое вы хотите донести до своей целевой аудитории. Как много в вашей маркетинговой интернет стратегии, основано на том, что вы действительно знаете, а не на том, что вы думаете что знаете? В цифровом маркетинге, нам нравится думать о…

16 июля

Первый Эксперт

Спиральная динамика – это теория описывающая уровни развития личности человека и руководителя, команды и организации.

Это естественное, природное, логичное движение снизу вверх, открывающее путь к развитию в новый мир ценностей, другого мышления, способов достижения целей и коммуникаций.

Основоположником теории спиральной динамики является доктор психологии и профессор К. Грейвз. Согласно его…

2 июня

Первый Эксперт

Управление эффективностью Управление эффективностью – это комплекс мероприятий позволяющих своевременно выявлять и корректировать отклонения организации от заданных целей.

Сравнивая системы управления западных и российских компаний можно увидеть множество различий в их системах управления.

В западном менеджменте, управление эффективностью организации называется «управление производительностью» — Performance management, которая включает в себя 5…

5 апреля

Первый Эксперт

10 важных уроков управления интернет магазином от автора книги «Доставляя счастье» и создателя магазина Zappos.com — Тони Шея. Урок 1. Интернет-торговля строится на постоянных клиентах Когда Zappos был запущен в 1999 году, мы делали то же, что и все остальные интернет-компании того времени: тратили уйму денег на дорогую рекламу во…

1 марта

Первый Эксперт

«Наша философия заключалась в том, чтобы большую часть денег, которые мы могли потратить на рекламу, инвестировать в улучшение обслуживания клиентов и формирование у них положительного впечатления о компании, а маркетингом пусть занимаются наши покупатели, рассказывая о нас повсюду.» Тони Шей Доставляя счастье – о чем эта книга Книга Тони Шея «Доставляя счастье» о том, как…

24 февраля

Первый Эксперт

SCRUM — управление проектами Scrum — наиболее действенная и популярная методология управления проектами при разработки информационных систем и программного обеспечения.

Созданная сравнительно недавно, изначально свою известность методика обрела благодаря применению в работе передовых технологичных корпораций Apple и Google.

Теперь же она повсеместно используется в различного рода цифровых онлайн-компаниях, небольших стартапах,…

17 февраля

Alex

Коучинг как стиль управления Коучинговый подход в управлении – это отказ от директивного руководства. Это изменение культуры компании и пробуждение внутренней мотивации ее сотрудников.

Применение коучинга позволяет максимально раскрыть индивидуальный потенциал, что в итоге помогает личности достигать максимальной эффективности.

Современный коучинг представляет собой структурированную систему приемов и принципов, которые направлены…

3 февраля

Alex

Предприниматель Андрей Кривенко начал свой бизнес, уволившись с должности финансового директора компании-производителя рыбы в 2008 году. Найти новую работу в кризис оказалось непросто, и он стал искать проблему, на решении которой можно было бы заработать. Оказалось, в крупных торговых сетях нет свежих молочных продуктов с маленьким сроком годности. Так в…

30 января

Первый Эксперт

Поставь сотрудников на первое место Корпоративная философия Ричарда Брэнсона о том, что «люди — наш величайший актив», была провозглашена им совсем не для того, чтобы произвести хорошее впечатление на своих сотрудников. Она является главной философией его жизни, которая гласит — первоочередное внимание следует уделять своим сотрудникам. Придерживаясь этого принципа, ему…

28 января

Первый Эксперт

«Стремление к партнерству объясняется одной простой причиной: преуспеть в бизнесе гораздо проще вместе с партнером, чем без него. Деловых людей, которые добились значительного успеха, объединив свои сильные стороны, гораздо больше, нежели предпринимателей, прошедших огонь и воду в гордом одиночестве.» Дэвид Гейдж Партнерское соглашение — о чем эта книга Книга Девида…

15 января

Первый Эксперт

Правила делегирования Друзья, сегодня поговорим про правила делегирования и их важность в бизнесе. Этот вопрос — один из самых болезненных не только в российском, но и международном бизнесе. Начну с одной истории, услышанной мной на одном из тренингов. Ведущий приводил пример: «Когда мы, заказываем строительство дома, то нанимаем прораба, который разбирается…

10 января

Первый Эксперт

Про смысл жизни простым языком рассуждает Петр Мамонов – незаурядная личность, российский рок-музыкант, артист и певец, бывший лидер группы «Звуки Му». Живет просто, не пытаясь никому понравиться, не стараясь никого перетянуть на свою сторону. Но с теми, кому это действительно важно, Петр Николаевич охотно делится своими размышлениями о жизни, о…

8 января

Первый Эксперт

Горизонтальная структура управления — это отсутствие вертикальных уровней управления в организации, присущих традиционной модели управления. Ее основой являются самоорганизующиеся команды.

Практически все компании мира сейчас сталкиваются с одной задачей — сократить бюрократию в своих структурах и ускорить принятие решений, чтобы не потерять место на стремительно меняющихся рынках.

Самое первое и…

8 декабря

Первый Эксперт

Задачи гендиректора зависят от состояния компании. Одни строят и созидают, другие лишь поддерживают набранный темп в условиях стабильной экономики при сложившейся бизнес-модели. ДЖЕФФРИ ИММЕЛЬТ (JEFFREY R.

IMMELT), ех-CEO General Electric, поделился, как ему было суждено трансформировать компанию-легенду в крайне непростое время. ДЖЕФФРИ ИММЕЛЬТ (JEFFREY R.

IMMELT) сохранит пост председателя совета директоров General Electric до…

29 ноября

Первый Эксперт

«Обычно мы считаем, что процессы и менеджмент — это что-то скучное и унылое, а стартапы — динамичное и увлекательное. Но вот что действительно увлекательно — так это видеть, как стартап добивается успеха и изменяет мир. Мы можем — и должны — сделать так, чтобы стартапы чаще добивались успеха. И в…

17 ноября

Первый Эксперт

Интервью с главным управляющим директором «Альфа-банка» Алексеем Марей о секретах управления, корпоративной культуре и бизнес-правилах. Вы работаете в «Альфа-банке» уже 13 лет. Не устали? Нет, ни секунды. Здесь то место, где устать невозможно: если устаешь, нужно уходить. Организация строится по принципу свободы — у нас это даже в миссии заложено:…

6 ноября

Первый Эксперт

5 сентября в рамках совместной работы по сбору материала для новой книги, профессора школы менеджмента австралийского университета University of NSW Линдена Брауна, было взято интервью у Олега Лега, создателя, вдохновителя и владельца сети кофеен «Буше». Беседовали о том, что стоит за понятием «клиентоориентированность», искали разницу между клиенто- и человекоориентированностью, говорили…

3 ноября

Первый Эксперт

Есть известная (но, возможно, апокрифическая) история о том, как теория относительности пришла в голову Альберту Эйнштейну, когда он ехал на велосипеде. Говорят, что Уоррен Баффет читает не меньше шести часов в день, а количество запланированных встреч сводит к минимуму. Оба эти примера разительно контрастируют с тем, как в наши дни…

28 октября

Первый Эксперт

Источник: //first-expert.ru/antikrizisnoe-upravlenie/

, элементы и задачи антикризисного управления предприятием

Задачи антикризисного управления предприятием

В то же время, необходимо подчеркнуть и тот факт, что антикризисное управление нельзя связывать исключительно с банкротством и ликвидацией. Ведь банкротство, по сути, является крайней мерой, и бороться с кризисом в такой ситуации существенно сложнее, чем на предварительном этапе.

В данном случае более целесообразной представляется позиция Э.А. Уткина, который считает, что «антикризисное управление подразумевает, что о банкротстве речи идти не должно, а упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей»2 и Э.М.

Короткова, который считает, что «любое управление должно быть антикризисным»3.

Итак, с одной стороны, антикризисное управление должно осуществляться по тем же принципам, что и «обычное», а, с другой — оно должно быть адаптировано к текущей ситуации, то есть либо предприятие должно находиться в постоянной готовности к преодолению кризиса (на ранней стадии), либо быть приспособленным к работе в агрессивной среде (если кризис уже наступил). Другими словами, антикризисное управление подразумевает, что предприятию приходится работать в более жестких условиях, соответственно, все действия менеджеров и их решения должны быть построены на несколько других принципах в сравнении со стандартными условиями работы.

Градов А.П. определяет антикризисное управление как совокупность следующих процедур: «Антикризисное управление, по его мнению, это:

На основе данного определения можно сделать вывод о том, что содержание антикризисного управления составляет не только эффективное управление в условиях кризиса и управление процессами выхода из кризиса, но и предвидение кризисов на предприятии.

Таким образом, антикризисное управление — это совокупность действий менеджмента предприятия, направленных на предотвращение возникновения кризиса и борьбу с ним.

Итак, антикризисное управление должно осуществляться по общим принципам управления, но с учетом условий, в которых работает предприятие. Исходя из этого, можно сформулировать принципы антикризисного управления.

В первую очередь остановимся на позициях некоторых специалистов. Например, Г.П. Иванов2 предлагает различать следующие принципы антикризисного управления:

1.    Руководитель должен проводить большую часть своего рабочего времени, занимаясь тем или иным видом управленческой деятельности и иметь в подчинении оптимальное количество людей.

2.    Количество звеньев управления должно быть минимальным.

3.    Исполнители должны заниматься ограниченным числом четко продуманных задач.

4.    Правильное разделение функций между подразделениями.

5.    Снижение уровня искажения в каналах передачи информации.

A.M. Букареев3 выделяет следующие принципы антикризисного управления: экономичность и гибкость структуры управления, сокращение количества ступеней и звеньев в структуре управления, соответствие прав и обязанностей, соблюдение норм управляемости. Недостатком этих принципов, как и упомянутых выше, является их общий характер, который требует дополнительного объяснения.

Практически все приведенные выше принципы достаточно обоснованы и логичны.

Все определения понятия «антикризисного управления» можно условно разделить на две группы:

1)    антикризисное управление представляет собой совокупность процедур, которые предотвращают несостоятельность (банкротство)1;

2)    антикризисное управление есть система мер и определенных решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных ситуаций, возникающих в процессе функционирования коммерческой организации деятельности предприятия.

Таким образом, под антикризисным управлением понимается целенаправленная деятельность менеджеров и персонала, которая ориентирована на распознавание и предотвращение кризисных ситуаций, на обеспечение функционирования предприятия в режиме выживания в период кризиса и выход предприятия из кризисных ситуаций с минимальными потерями.

Специфическими чертами антикризисного менеджмента следует признать: систему диагностирования кризисных ситуаций; повышенную чувствительность к фактору времени в процессах управления, своевременное ситуационное реагирование; мобильность и динамичность в использовании различных ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ, способность к диверсификации; усиление мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей; успех управления предполагает минимизацию потерь, ограничение упущенных возможностей и оптимизацию деятельности за счет эффективного использования потенциала предприятия и неформальных методов управления.

Необходимо сконцентрировать наиболее характерные и важные проблемы антикризисного управления на предприятиях телекоммуникационной отрасли:

1)    проблемы методологии и организации антикризисного управления, которые представляют собой распознавание признаков кризисных ситуаций и их характера;

2)    проблемы выделения и реализации функций антикризисного управления: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса;

3)    проблемы, связанные с управлением предприятием в условиях кризисных ситуаций на различных этапах жизненного цикла;

4)    проблемы выработки и осуществления стратегии поведения предприятия в условиях кризисных ситуаций, в том числе стратегии управления персоналом как определяющей смысл и ход антикризисного управления;

5)    проблемы определения составляющих механизма управления пред-приятием в условиях кризисных ситуаций;

6)    проблемы активизации персонала в условиях кризисных ситуаций посредством формирования мотивационного механизма.

Для решения данных проблем необходимо обосновать сущность и составляющие системы, процесса и механизма управления предприятием в условиях кризисных ситуаций.

Антикризисное управление представляет собой развивающуюся, приспосабливающуюся к изменчивой среде систему, состоящую из равноправных элементов, действующих совместно и взаимосвязано для достижения целей предотвращения кризиса, обеспечения жизнедеятельности предприятия во время кризиса и при выходе из него. Схематично система антикризисного менеджмента предприятием представлена на рис. 5.

Как видно из приведенного рисунка, антикризисное управление как система менеджмента управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы, или объекта управления, и управляющей подсистемы, или субъекта управления.

Объектом в антикризисном управлении являются государственные уни-тарные предприятия, финансово-промышленные группы, концерны, холдинги, акционерные общества, общества с ограниченной и дополнительной ответственностью, производственные кооперативы, а также совокупность условий, процесс осуществления производственной, финансовой, кадровой, маркетинговой и инвестиционной деятельности.

Субъект управления — это специальная группа людей (аппарат управления предприятия или арбитражные управляющие), которая посредством раз-личных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта в предкризисный и кризисный периоды и создает условия для выхода из кризисной ситуации, либо осуществляет процедуру ликвидации предприятия.

В качестве регуляторов антикризисных процедур выступают исполнительные органы власти, а именно, Министерство юстиции, Министерство го-сударственного имущества, Центральный Банк РФ, Федеральная служба финансового оздоровления и банкротства и др.

Результаты антикризисного менеджмента управления зависят от целенаправленности, своевременности и эффективности проводимых субъектом управления процедур и реализуемых ими программ. Результаты антикризисного управления оздоровление предприятия и создание основы для его дальнейшего развития:

-реструктуризация предприятия;

-арбитражное производство, предполагающее привлечение временного, внешнего управляющих для преодоления кризисной ситуации;

-ликвидация предприятия (по добровольному решению собственника

или как результат внешнего управления).

В обобщенном варианте процесс управления предприятием в условиях кризисных ситуаций включает следующие этапы:

1)    организационная диагностика и анализ внешней среды;

2)    формирование образа желаемого состояния предприятия;

3)    определение целей и основных направлений разрешения кризисной ситуации;

4)    планирование перехода предприятия из кризисного состояния в желаемое;

5)    процедуры антикризисного управления и контроль за их проведением.

Схематично процесс управления предприятием в условиях кризисных ситуаций представлен нами здесь

Основой процесса антикризисного менеджмента управления является диагностика кризисной ситуации. Еще в трудах И. Ансоффа система стратегического управления предприятием и система антикризисного управления являются аналогичными понятиями.

Способ организации системы стратегического управления предприятием одновременно отвечает целям системы антикризисного управления, так как эта система строится на основе непрерывного мониторинга внешней и внутренней сред предприятия с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса и банкротства и оперативного оповещения об изменениях соответствующих центров принятия решений.

«Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ «сигналов» об угрозе приближения кризисного состояния».

Если в предкризисном управлении предприятие ориентировано на достижение стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном, то в условиях кризиса долгосрочная направленность теряет свою актуальность и основным целевым ориентиром становится экономия денежных средств.

Цели предприятия могут быть качественными и количественными. Качественная цель антикризисного управления — предотвращение кризиса, обеспечение функционирования предприятия в условиях кризисных ситуаций и минимизация отрицательных последствий кризиса.

Количественными целями могут быть: доля рынка; уровень расходов; платежеспособность (таблица 1).

Таблица 1 — Целевые ориентиры предприятия в условиях кризисных ситуаций

Направления целевых ориентиров

Производственные

цели    Финансовые цели    Маркетинговые цели    Кадровые цели

1. Сохранение в структуре выпуска наиболее перспективных видов продукции    1. Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости    1. Сохранение доли рынка    1. Сохранение ядра кадрового потенциала

2. Диверсификация производства    2. Привлечение заемных средств в размерах и на условиях, обеспечивающих ликвидность предприятия    2. Увеличение объема продаж продукции, пользующейся

спросом    2. Реструктуризация кадрового состава

3. Поддержание конкурентоспособности продукции    3. Смещение акцентов в инвестиционных проектах на ресурсосбережение    3. Расширение использования различных форм встречной торговли    3. Сохранение кадровой элиты

4.Обеспечение оптимальной загрузки производственной мощности    4. Оптимизация затрат предприятия    4. Оптимизация политики ценообразования    4. Улучшение социально-психологического климата

5. Закрытие нерентабельных производств    5. Реструктуризация кредиторской задолженности    5. Совершенствование сети товародвижения    5. Усиление ситуационной мотивации

6.Рост производительности труда    6. Оптимизация производственных запасов    6. Усиление рекламной деятельности    6. Создание антикризисной команды

Направления целевых ориентиров

7. Продажа части имущества    7. Эмиссия и размещение ценных бумаг    7. Экономия затрат на маркетинг с целью избежания убыточных проектов и на-правление маркетинговой деятельности на те группы товаров, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами    7. Закрепление

принципов

корпоративности

Управление предприятием в условиях кризисных ситуаций предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, соответствующих типу кризисной ситуации, стадии жизненного цикла.

Для каждого предприятия существует соответствующий ему набор стратегического и тактического инструментария.

Однако индивидуальность выбора этих средств не означает, что отсутствуют общие, характерные для всех предприятий.

Таким образом, стратегия антикризисного управления — это, прежде всего стратегия выживания, способствующая обеспечению выпуска продукции, сохранению основных фондов и ключевых технологий, ядра трудового коллектива.

Сосредоточившись на проблеме выживания, на наш взгляд, необходимо определить направления дальнейшего развития.

В сою очередь, антикризисный менеджмент следует рассматривать как систему и процесс, состоящих из равнозначных, взаимосвязанных элементов и последовательных действий руководства по распознаванию, предотвращению кризисных явлений, обеспечению функционирования предприятия в условиях кризиса и выхода предприятия из кризиса с минимальными потерями. Важнейшим инструментом антикризисного управления предприятия телекоммуникационной сферы может выступить контроллинг, который и будет далее рассмотрен.

Источник: //otlithnik.ru/upravlenie/soderzhanie-elementy-i-zadachi-antikrizisnogo-upravleniya-predpriyatiem.html

11. Основные концепции, принципы, цели, задачи антикризисного управления строительным предприятием

Задачи антикризисного управления предприятием

Концепцияантикризисного управления

1.1.Понятие кризисов, их виды и причинывозникновения

Социально-экономическаясистема в любом своем виде и любой форме,будь то общественная формация, фирмаили предприятие, имеет две тенденциисвоего существования: функционированиеи развитие.

Функционирование- это поддержание жизнедеятельности,сохранение функций, определяющих еецелостность, качественную определенность,сущностные характеристики.

Развитие- это приобретение нового качества,укрепляющего жизнедеятельность вусловиях изменяющейся среды.

Функционированиеи развитие теснейшим образом взаимосвязаны,отражают диалектическое единствоосновных тенденций социально-экономическойсистемы.

Например, функционированиесоциально-экономической системыхарактеризует обязательное наличиепредмета труда, средств труда и человека,осуществляющего трудовую деятельность.

При этом функционированиесоциально-экономической системы возможнолишь при определенном соответствииэтих признаков: средства труда могутизменять его предмет, человек долженвладеть средствами труда, результатдолжен соответствовать интересам ипотребностям человека. Все это условияфункционирования.

Развитиехарактеризует изменения в предмете,средствах труда и в человеке.

Критериемэтих изменений является появлениенового качества, укрепляющего стабильностьи гармоничность функционированиясоциально-экономической системы илисоздающего принципиально новые условиядля этого.

Фактом развития являетсяповышение производительности труда,изменение его характера, возникновениеновой технологии, усиление мотивациидеятельности. При этом, конечно, меняютсяи условия функционированиясоциально-экономической системы.

Связьфункционирования и развития имеетдиалектический характер, что и отражаетвозможность и закономерность наступленияи разрешения кризисов. Функционированиесдерживает развитие и в то же времяявляется его питательной средой, развитиеразрушает многие процессы функционирования,но создает условия для его болееустойчивого осуществления.

Такимобразом, возникает циклическая тенденцияразвития, которая отражает периодическоенаступление кризисов. Кризисы необязательно являются разрушительными,они могут протекать с определеннойстепенью остроты, но их наступлениевызывается не только субъективными, нои объективными причинами, самой природойсоциально-экономической системы.

Кризисыотражают не только противоречияфункционирования и развития, но могутвозникать и в самих процессахфункционирования. Это могут быть,например, противоречия между уровнемтехники и квалификацией персонала,между технологиями и условиями ееиспользо-вания (помещение, климатическаясреда, технологическая культура и пр.).

Кризис- это крайнее обострение противоречийв социально-экономической системе(организации), угрожающее ее жизнестойкостив окружающей среде.

Существуетнеобходимость в разветвленнойклассификации кризисов, связанной сдифференциацией средств и способовуправления ими. Если есть типология ипонимание характера кризиса, появляютсявозможности снижения его остроты,сокращения времени и обеспечениябезболезненности протекания .

Кчислу основных принципов относятся: 

•Ранняядиагностика кризисных явлений вфинансовой деятельности предприятия.

Учитывая, что возникновение кризиса напредприятии несет угрозу самомусуществованию предприятия и связано сощутимыми потерями капитала егособственников, возможность возникновениякризиса должна диагностироваться насамых ранних стадиях с целью своевременногоиспользования возможностей еенейтрализации. • Срочностьреагирования на кризисные явления.

Каждое появившееся кризисное явлениене только имеет тенденцию к расширениюс каждым новым хозяйственным циклом,но и порождает новые сопутствующие емуявления. Поэтому чем раньше будутприменены антикризисные механизмы, тембольшими возможностями к восстановлениюбудет располагать предприятие. 

•Адекватностьреагирования предприятия на степеньреальной угрозы его финансовомуравновесию. Используемая системамеханизмов по нейтрализации угрозыбанкротства в подавляющей своей частисвязана с финансовыми затратами илипотерями.

При этом уровень этих затрати потерь должен быть адекватен уровнюугрозы банкротства предприятия.

Впротивном случае или не будет достигнутожидаемый эффект (если действие механизмовнедостаточно), или предприятие будетнести неоправданно высокие расходы(если действие механизма избыточно). 

•Полнаяреализация внутренних возможностейвыхода предприятия из кризисногосостояния. В борьбе с угрозой банкротствапредприятие должно рассчитыватьисключительно на внутренние финансовыевозможности. 

Вышеперечисленныепринципы являются основой организацииантикризисного управления предприятием.

Главнойцелью антикризисного финансовогоуправления является становлениефинансового равновесия предприятия иминимизация размеров снижения егорыночной стоимости, вызываемых финансовымикризисами.

Впроцессе реализации своей главной целиантикризисное финансовое управлениепредприятием направлено на решениеследующих основных задач:1.Своевременное диагностированиепредкризисного финансового состоянияпредприятия и принятие необходимыхпревентивных мер по предупреждениюфинансового кризиса.

Этазадача реализуется путем осуществленияпостоянного мониторинга финансовогосостояния предприятия и факторов внешнейфинансовой среды, оказывающих наиболеесущественное влияние на результатыфинансовой деятельности.

Диагностикапредкризисного финансового состоянияпредприятия по результатам такогомониторинга во многих случаях позволяетизбежать финансового кризиса за счетосуществления превентивных защитныхмер или, по меньшей мере, существенносмягчить характер его последующегопротекания. 2.Устранение неплатежеспособностипредприятия.

Этазадача является наиболее неотложной всистеме задач антикризисного финансовогоуправления предприятием при диагностированиилюбой формы его финансового кризиса.

Вряде случаев реализация только этойзадачи позволяет пресечь углублениефинансового кризиса предприятия,восстановить его имидж среди хозяйственныхпартнеров и получить необходимый запасвремени для реализации других антикризисныхмероприятий. Вместе с тем необходимопомнить, что нарушение платежеспособностиэто лишь один из внешних симптомовпроявления финансовых кризисов предприятия,поэтому устранение неплатежеспособностидолжно осуществляться путем устраненияпричин ее генерирующих.

3.Восстановление финансовой устойчивостипредприятия..Реализация этой задачи осуществляетсяпутем поэтапной структурной перестройкивсей финансовой деятельности предприятия.

В процессе такой финансовой реструктуризациипредприятия в первую очередь должнаобеспечиваться оптимизация структурыкапитала, оборотных активов и денежныхпотоков, а в отдельных случаях снижатьсяего инвестиционная активность.

4.Предотвращение банкротства и ликвидациипредприятия. Такаязадача стоит перед антикризиснымфинансовым управлением предприятиемпри диагностировании глубокого иликатастрофического системного финансовогоего кризиса.

Как правило, внутренниемеханизмы финансовой стабилизации иобъем собственных ресурсов предприятияоказываютсянедостаточными для преодоления такогофинансового кризиса.

Поэтому дляпредотвращения банкротства и ликвидациипредприятия в процессе антикризисногофинансового управления должнаобеспечиваться эффективная внешняяего санация (с разработкой соответствующегоинвестиционного проекта санации).

5.Минимизация негативных последствийфинансового кризиса предприятия. Этазадача реализуется путем закрепленияпозитивных результатов вывода предприятияиз состояния финансового кризиса истабилизации качественных структурныхпреобразований его финансовой деятельностис учетом ее долгосрочной перспективы.

12.Диагностикакак функциональная подсистемаантикризисного управления.

Функциональнаяподсистема состоит из компонентов илиэтапов:

Этап1: диагностика состояния предприятия

Этап2: маркетинг – анализ внешней среды ивыявление конкурентных преимуществпредприятия.

Этап3: прогнозирование будущего состоянияпредприятия, в том числе оценка перспективи разработка сценариев развития бизнеса

Этап4: планирование – выработка антикризиснойполитики в отношении предприятия,разработка плана (программы) егофинансового оздоровления.

Этап5: принятие антикризисных управленческихрешений.

Этап6: организация их выполнения.

Этап7: осуществление антикризисных процедур

Этап8: преодоление конфликтов

Этап9: учет результатов их реализации

Этап10: контроль хода выполнения решений

Этап11: мотивация и регулирование выполнениярешений

Источник: //studfiles.net/preview/1926264/page:9/

Личный юрист
Добавить комментарий